柔性的组织结构 - 行业资讯 - 新闻动态

但柔性生产线对于设备的要求比较高，要能满足不同的生产加工要求，完成多种加工任务，很多情况下，需要投资许多巨大的加工中心，同时，对于操作人员的要求比较高，培训员工的成本也较高。
刚性生产线，那就正相反，只能生产某一种产品，或某一类型产品的某一规格，因此投资方需要投资几条生产线，生产不同的产品。
但由于刚性生产线只生产某一特定的产品，因此对设备的要求比较简单，只需要从事单一的生产任务，同时，对于操作人员的要求也相应降低了，新员工通过简单的培训就能够上岗了。
如果我们把这个刚性与柔性的概念运用到管理上来，我们会发现大部分公司的组织结构是刚性的而不是柔性的。为什么这么说呢？
2007年、2008年这二年经济状况非常好，很多公司都制定非常宏伟的未来发展计划，相应地各个职能的管理班子也搭起来了，但一到08年底，经济快速地下滑，也看不到什么未来的希望，各个公司开始了裁员的风暴，有弹性吗？没有。
公司本来的业务运行非常正常，最近突然出现了几起质量事故，所有的部门参与进来了，包括质量工程师、制造工程师、供应商的管理、客户服务工程师等等，各个部门都不约而同地提出需要增加部门的人手。可以批准吗？如果质量问题解决后，这些人怎么办？有弹性吗？
这就提出了一个命题：如何建立一个柔性的组织结构？这个组织结构能够应付不同环境下对管理的要求，这就要求在我们的组织结构里也有类似于“加工中心”的部门，能够满足不同的管理要求，并且能够在不同要求间快速切换。
举个例子，“业务规划与发展部门”，这个部门最初设立的目的是关注于新的业务机会、投资机会、并购机会、业务拓展机会等等，不断地与公司内部不同的部门进行沟通，平衡外部的各种机会与内部的资源，最后确定公司下一步的战略。
一旦确定的方向，这时候公司需要有团队对这个战略进行进一步的分析，拿出有操作性的战术，完成可行性分析报告，需要与相关政府部门联系，需要与合作伙伴有初步的接触，这个团队把那些概念进一步落实成行动计划。
一旦有了具体的战术，接下来公司需要有更多的资源去跟进这些项目，包括市场、财务、运营、人力资源等等，跟进那些行动计划，最终实现公司的战略。
这个过程是不断循环的，一旦完成这个阶段性的战略，公司又会回到第一步，寻找新的机会。
但，任何一个公司不能同时建立三个团队，分别负责战略、战术和操作，因些很多时候公司的需求都会是交替的。这时候，我们就期望“业务规划与发展部门”能够像“加工中心”一样，有能力完成不同的功能。
“六个西格玛部门”或者“精益生产部门”也可以建立成组织结构中的另一个“加工中心”，可以起到同样的作用。
六个西格玛或者精益生产是许多公司推行的质量管理工具，不仅仅可以提升产品的质量，也能很大程度上优化公司的管理流程。
当业务好、或持续看好的时候，公司对未来充满着憧憬，也对自己提出了更高的要求，管理要上一个台阶、业务流程要更加优化、信息化的程度要提高等等，当然完成这些目标是需要相应的人力资源来支持。“六个西格玛部门”或者“精益生产部门”会是一个很好的平台，帮助公司实现这些目标。
当公司的业务遇到挑战时，不再需要这些“景上添花”的部门，而需要更多的人来解决问题。这时“六个西格玛”或者“精益生产”将是一个很好的工具，解决公司现实的问题，这个时候，部门的员工可以很快地分流到前线，直接参与战斗。就像在生产部门推行柔性生产线时，对于设备、与员工的要求都相应要提高，在管理中，如果要把这些部门变成柔性的管理团队，同样，对于这些部门的员工的要求就不一样了，他们需要具备更多的跨部门的工作经验、较强的管理经验和项目管理经验、较强的领导能力、执行能力等等。
当然，可以充当“加工中心”职能的部门不仅仅上面所谈的几个，我们也可以把许多部门提升为“加工中心”，比如“内部审计团队”、“项目管理团队”等等。
当一个企业，拥有这样一支或数支团队，进可攻、退可守，就可以更好地面对外界环境的变化，给自己更多弹性。
在信息时代，人与人之间的距离拉得更近，全球化的生产体系和格局必然要打破旧的生产模式和组织模式，危机和机遇并存，而危机带来的痛苦或许还没有完全消退，危机教会了我们许多东西，希望下次危机来的时候，我们的组织会有更多的柔性。